Ottaisin vielä palan strategiaa, kiitos!

29 - syyskuun - 2015 Matti Niemistö

Miten me tää nyt hoidetaan?

Johtaja Makkonen oli innoissaan: ”Tämä on meille suuri päivä. Uuden strategiamme avulla saavutamme kategoriaomistajuuden silkistä valmistettujen design älyvaatteiden segmentissä ja saavutamme kiistattoman kilpailuedun tärkeimpiin kilpailijoihimme nähden”. Koko auditorio kuunteli hiiskahtamatta, kuinka Makkonen jatkoi: ”On tärkeää, että johdon asettamat kehittämistoimenpiteet aloitetaan välittömästi. Meidän tulee vahvistaa omaa osaamistamme silkin hyödyntämisessä printatun elektroniikan raaka-aineena, löytää luotettava toimittajakumppani printattavalle raakasilkille sekä syventää yhteistyötä applikaatiotalojen kanssa. Vain näin voimme varmistaa, että meillä on ylivoimainen valikoima asiakaslähtöisesti suunniteltuja, laadukkaita, ominaisuuksiltaan ylivoimaisia kuluttajatuotteita, joiden avulla saavutamme asetetun 20% liikevaihdon kasvutavoitteen sekä 10% kannattavuusparannuksen.”

Esitystä kuunnellessa ohjelmistoryhmän vetäjä Nupponen supatti hiljaa pääarkkitehti Mielityiselle: ”Miten me toi applikaatiotaloyhteistyö nyt hoidetaan? Kaikki äijät on kiinni meidän kolmessa omassa sovellushankkeessa ja muutenkin on vaikea löytää kumppaneita näin spesiifille alalle.” Mielityinen vastaa: ”katotaan nyt ihan rauhassa, voin tehdä vähän alustavia kartoituksia kunhan pahimmat kiireet hellittää.”

Tilaisuus päättyy raikuviin aplodeihin ja HYVÄ ME – huutoihin. Lopuksi joku tokaisee: ”Eiköhän lähdetä takaisin oikeisiin töihin”

Kolmen kuukauden päästä Makkonen on ihmeissään: Mikään johdon asettamista tavoitteista ei ole sanottavasti edennyt. Pahin ongelma on raakasilkin kanssa, tärkein toimittaja fuusioistui pahimman kilpailijan kanssa ja nyt raaka-aineen saatavuuden kanssa on pahoja ongelmia. Lisäksi viimeisin tuotejulkistus ei saanut markkinoilta kaivattua positiivista vastaanottoa. Mikä meni pieleen?

Kulttuurin muutos vs muuttuva kulttuuri

Sanonta kuuluu, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi. Edellä kuvattu esimerkki on toki kuvitteellinen, mutta alleviivaa omaltakin työuralta tuttua ilmiötä. Uudet tavoitteet ja toimintamallit eivät elä kukoistukseensa, jos niiden taakse ei löydy henkilöstön tukea. Pelot, epävarmuus ja halu pitää kiinni nykyisestä saavat ihmisiä tulkitsemaan viestiä haluamallaan, itselleen sopivalla tavalla. Pahimmillaan tämä johtaa suoranaiseen ristiriitaan yrityksen ja henkilön tavoitteiden ja intressien välillä. Mitä veikkaat, kummat intressit voittavat?

Yrityksen ja henkilöstön tavoitteiden samansuuntaisuuden merkityksestä on puhuttu laajasti jo jonkin aikaa. Omasta mielestäni tarkastelua on hyvä laajentaa ottamalla mukaan ihmisen luontainen kyky/taipumus toimia oma-aloitteisesti. Lähestytään asiaa oheisen nelikentän avulla.

Yrityksen ja henkilöstön tavoiteiden yhteneväisyyden merkitys strategian onnistumiseen

Henkilöstön aktiivisuuden ja oma-aloitteellisuuden suhde yrityksen ja henkilöstön tavoitteiden yhteneväisyyteen

  1. ”Majakka” Toimii erittäin oma-aloitteisesti ja jakaa yrityksen tavoitteet täysin. Toimii parhaimmillaan suunnannäyttäjänä ja pystyy aktivoimaan vähemmän oma-aloitteisia ihmisiä omalla energisellä otteellaan.
  2. ”Radikalisti” Toimii hyvin oma-aloitteisesti mutta on täysin eri mieltä tavoitteista. Pahimmillaan johtaa sisäiseen politikointiin ja oman agendan ajamiseen. Tavoittelee omia tavoitteitaan piittaamatta yrityksen virallisista tavoitteista.
  3. ”Harrastaja” Ei usko yrityksen tavoitteisiin lainkaan, eikä halua tuhlata energiaansa ”mesomalla” töissä. Keskittyy harrastamiseen ja käyttää ison osan työajasta salibandyporukan reissujen järjestelyyn ja ulkomaanmatkan suunnitteluun.
  4. ”Duunari” Uskoo yrityksen tavoitteisiin ja pitää työstään. Ei kuintenkaan ole kauhean oma-aloitteinen toiminnan kehittämisen suhteen.

Tavoitteiden saavuttamisen kannalta Radikalistit ovat luonnollisesti kaikkein vaarallisempia, koska he potentiaalisesti vaikuttavat haitallisesti muidenkin toimintaan itsensä lisäksi. Harrastaja puolestaan tuohoaa tuottavuuden ja nostaa Majakoihin ja Duunareihin kohdistuvaa suorituspainetta.

Makkosen tapauksessa ongelmat johtuvat Majakoiden puuttumisesta. Iso osa henkilöstöstä kyllä tekee hommia Duunarin lailla, mutta selkeitä airuita uusille tavoitteille ei löytynyt. Lisäksi kiire ja epätietoisuus saavat osan tärkeistä henkilöistä toimimaan jopa lievästi Radikalistin tavoin. Yrityksen ja yksilöiden tavoitteet eivät kohtaa ja uusi strategia on ongelmissa.

Käytän oljenkorren ja kysyn henkilöstöltä

Mitä Makkonen olisi voinut tehdä toisin? Design älyvaatteiden valmistuksen ja myynnin haastavuuden ja teknologian nopean kehitys huomoiden asiakkaiden ja henkilöstön kokemusten ja näkemysten hyödyntämistä uuden strategian suunnittelussa voidaan pitää onnistumisen edellytyksenä. Tässä muutamia konkreettisia toimenpiteitä:

  1. Kuulemalla koko asiakasrajapinnassa työskentelevää henkilöstöä ymmärretään asiakastarve aiempaa paremmin
  2. Osallistamalla asiakas uusien tuotteiden suunnitteluun taataan asiakaslähtöisyys, luodaan paras mahdollinen asiakashyöty  ja varmistetaan positiivinen asiakaskokemus
  3. Selvittämällä henkilöstöltä nykyisen toiminnan vahvuudet ja heikkoudet saadaan realistinen näkemys nykytilasta
  4. Selvittämällä henkilöstöltä heidän näkemyksensä toiminnan kehittämisen tärkeimmistä kohteista taklataan toiminnan kannalta tärkeimmät kehittämistarpeet
  5. Osallistamalla henkilöstö tavoitteiden ja toimenpiteiden suunnitteluun taataa mahdollisimman hyvä tavoitteiden samansuuntaisuus sekä aito halu toteuttaa suunnitellut muutokset.

Onnekseen Makkonen ei ollut mikään turha jätkä. Hän oli jo pitkään ollut kiinnostunut uusista tavoista johtaa ja perehtynyt asiaan. Kolmen kuukauden mahalaskun jälkeen hän kokosi pienen ydintiimin organisaation eri osista ja tasoilta johtamaan kehityshanketta, jonka tavoitteena on luoda uusi, asiakaslähtöinen jatkuvan parantamisen malli koko organisaatiolle. Tämän hankkeen tuloksista lisää myöhemmissä kirjoituksissa.